インサイダー取引

損益管理とは

損益管理とは
2016年7月20日

製造業における工場別・部門別の損益・予算実績管理についてお話出来ます。

■ 具体的な経験の内容
複数の工場・製造部門を持つ製造業の企業において、会計上の「部門別原価計算」等の考えに基づき部門別の損益管理や予算実績管理を行い会社全体としての経営計画に活用しています。
部門別損益管理では、各部門で個別的に発生する「個別経費」以外の「共通経費」をどのように各部門へ配分するかが非常に重要な意味を持つため、どのようにしてそれを合理的に矛盾無く行うか力を尽くしました。
また、その部門別損益に基づき部門別の「予算計画」を策定し、さらには「実績管理」を合わせて行う事で会社全体としての「PDCAサイクル」を回し、経営改善に役立てています。

■ 実績や成果
複数の部門を抱える会社にとって、精度の高い部門別損益管理を行う事は極めて重要です。上記業務により、会社にとってどの部門がどれだけ業績に貢献しているか、将来的にどう成長させて行くべきか、可視化する事が出来ました。
また、各部門の責任者にもその情報を共有する事により、個々の経営に関与する姿勢が改善され意識が高まり、それぞれの業績も向上しました。

■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか
精度の高い部門別損益管理を実施するためには、管理担当者(経営側)の各部門業務への深い理解が必要不可欠となります。また、各個別部門の責任者(現場側)も「部門別損益」に関する知識を持つ事が重要ですが、現場側の社員は得てして「損益」に関する意識が低く知識も少ないため、当初はやり取りに苦労しました。
現場責任者の協力なくして有効性の高い部門別損益管理は出来ないため、各担当者と粘り強く話し合い損益に関するイメージを摺り合わせ、徐々にその精度を高める事に成功しました。

■その他
地域: 北海道函館市・北斗市
役割: 財務経理業務の責任者
規模: 従業員200~300名

プロフィール 詳細を見る

職歴:開示前

このアドバイザーのトピック

各種補助金や助成金・課税免除等の種類や方法・手続きについてお話出来ます。

現在、日本国内には実に多種多様の「補助金」「助成金」「課税免除」等の制度が存在しています。 コロナウイルス対策も相まって日々新しい項目が追加されている状況であり、それを利用しないと 損になってしまうのですが、「利用可能な制度」を網羅的に抑えるのは簡単ではありません。 また、小規模事業者や個人事業主にとっては、そのような「制度の存在すら知らない」もしくは 「書類作成が面倒で申請していない」という場合も少なからず有るかと思われます。 私はこれまで民間企業の「補助金担当」として、主に下記の補助・助成の獲得業務を実施して来ました。 〇IT補助金 〇ものづくり補助金 〇地域未来投資促進法関係の各種助成制度 〇新規設備投資に関係する国や都道府県の助成金 等々 また、自社業務以外でも「中小企業診断士」として身近な企業・個人事業主が下記制度を利用する際の お手伝いもさせてもらっています。 〇持続化給付金 〇家賃支援給付金 〇コロナ対策特別融資 等々 各種制度は新設や内容の変遷が有りますので、日々情報収集に努めております。 上記のような内容に関係する方にはお役に立てるかもしれませんのでよろしくお願いいたします。

総務経理部門における各種支払業務の電子化・システム化についてお話出来ます。

■具体的な経験の内容 「紙の小切手」を使用していた支払業務の大部分を「電子記録債権(でんさい)」による支払いに切り替えました。 また、従来は「小切手」を使用していた毎月の仕入代金振込や各種税金の支払いについて、 インターネットバンキングの総合振込や「e-Tax」「eLTAX」等の電子納税へ全般的に切替を行いました。 ■実績や成果 「紙の小切手」では支払金額に応じて印紙が必要となりますが、「でんさい」ではそれが不要となるため その分のコストダウンが出来ました。また、「紙の手形」は発行・発送業務に少なからず手間がかかっていましたが、「でんさい」ではその手間を大幅に削減させられました。 上記総合振込に関しては、会計システムの伝票データをインターネットバンキング用の振込データに連携出来るファイルを作成し、手入力による手間やミスを減少させる事に成功しました。 また、各種税金の支払では全国の各拠点で個別に支払していた業務フローを、本社からの一括電子納税に 損益管理とは 切替を実施し業務を大幅に効率化させられました。 ■その時の課題やそれをどう乗り越えたか 「でんさい」の利用に関しては取引先の協力が欠かせませんので、案内文書等を作成して関係する取引先に連絡や説明を行い、個別に対応して切替を実施出来ました。 損益管理とは 損益管理とは 総合振込に関しては、会計システムと連携させるためにインターネットバンキング用の専用フォーマットを使用する必要がありますので、社内のシステム担当と協力して会計データを変換できるファイルを作成してもらいました。 各種税金の支払いに関しては、「e-Tax」「eLTAX」の登録を行い利用出来るようにすれば良かったので 特に大きな問題は発生しませんでした。 ■業界構造の特徴他 地方都市の製造業では業務のIT化が遅れているケースが多いため、支払業務等の事務業務に関しては 非効率的な作業が未だに残っている部分が少なくないと感じています。 ■お役に立てそうと思うご相談分野 特に中小企業においては、経理部門の担当者がITに疎い場合が有り無駄なコストが発生しているケースが 見受けられます。どのような順序で支払業務の電子化を進めて行けば良いか、私の経験を活かしてご相談に応じる事が出来るかと思います。

総務経理部門における勤怠管理業務の電子化・システム化についてお話出来ます。

■ 具体的な経験の内容 社員数約300名の企業において、従来は紙のタイムカードを利用していた従業員の勤怠管理を全社的にシステム化させました。 ■ 実績や成果 紙のタイムカードと比較して、勤怠管理システム導入後は総務経理部門の労務時間を大幅に削減させる事が出来ました。また、残業時間や有休休暇等に関する資料も必要に応じて簡単に出力出来るようになりました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか 勤怠管理システム導入には初期投資や維持費用等のコストが発生しますが、紙のタイムカードでの管理業務でも担当社員の毎月の「業務コスト」が発生しています。後者のコストは「見えにくい」場合が多いため、業務時間等を集計してそれを可視化し、実はそれがシステム化のコストを上回っているという内容を関係者に説明してシステム化を実現しました。 また、それまでは総務経理部門にほぼ「お任せ」になっていた勤怠管理を、各部署の管理者にもシステムを使用させることにより、それぞれの責任者にしっかりと意識付けさせる事に成功しました。 ■ 業界構造の特徴他 製造業であれば、工場勤務等では「不規則勤務」や「夜勤」が発生するケースが少なくないかと思います。それを全て「紙のタイムカードによる手作業」で集計するのは簡単ではありません。 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 中小企業においても、ある程度以上の規模になれば勤怠管理業務の負担はそれなりの大きさになってしまいます。また、近年は労働法等の法令も年々制限等が増え、対応が難しくなって行きます。まだアナログな勤怠管理をしているのであれば、今後のシステム化を検討するべきだと考えます。そのために必要な準備や順序等について、ご相談に応じられるかと思います。

謝礼金額の目安

似ているトピック

複数の海外拠点の事業統括の要点や大型プロジェクト管理について話せます

■ 具体的な経験の内容 アメリカでは米墨二カ国にわたるモータ製造でのPMや、大型製造プラントのPM業務、またインド及びシンガポール拠点での事業統括責任者を務め、さらに東京本社で海外全体の統括機能責任者としてガバナンスの浸透、ルールのの整備や運営管理の経験があります。 ■ 実績や成果 モータの製造においては米国公共機関向けであるためBuy America法に準拠した複雑な現地調達のスキーム作りを設計部門とともに構築し、製造管理の面では品質保証部門とともに委託製造メーカーでの工程とコスト管理を行いまhした。 アメリカでは現法本社の事業部門の営業責任者として対顧客対応を統括する立場と、モーター製造案件では技術者出身のPMを補佐する副PMを務めました。 インド及びシンガポールでは現法の社長及び会長、さらに物流業の海外事業統括責任者を務め、本社の統括機能とは何かを定義し作り上げることを行いました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか 現地製造及び調達先の力量を見定めるのが最も重要ですが、設計者や製造技術者が英語が堪能ではない場合、通訳を行いながらも相手の言っていることから判断材料を引っ張り出すことに苦労しました。またコスト管理においては自社側のコストストラクチャーを理解させることが重要で、この場合の言語の壁があります。本社の統括機能としては経理財務面では顧客と委託製造メーカー双方への与信ガイドラインの設定と管理、人事勤労総務を任せられる現地責任者の雇用とマネジメントが重要です。また海外においては国毎に発生する多様な訴訟問題に対応する為の信頼できる顧問弁護士を見つける事が極めて重要です。 ■ 業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見の有無 ■ 関連する論文やブログ等があればURL ■ お役にたてそうと思うご相談分野 ■その他 地域: 北米事業法人、東南アジア事業法人、南アジア事業法人/東京本社 役割: 営業、マネジメント両方の経験あり 規模: 20名から150名の営業組織

商品別の損益分岐点管理の手法をお話しできます

■ 具体的な経験の内容 管理会計の基本は、社内の意思決定を補佐するための手法で、企業によって異なります。コロナ禍を契機にデータマネジメントをオンラインで確認することで経営効率向上と同時に、どの商品が不採算であるか、客観的な情報を共有することで企業の変化対応力、オペレーション強化を実現できます。 ■ 実績や成果 商品を売上、粗利、在庫を中心に状況を把握していましたが、損益分岐点を加えることで分析力は格段に向上しました。 ■ そのときの課題、その課題をどう乗り越えたか 固定費と変動費を商品毎に設定することと、按分の仕方。そして見える化を通じでどこに課題があり、何を目標とするか、いつまでに。 ■ 損益管理とは 業界構造(トレンド/主要プレイヤー/バリューチェーン等)の知見の有無 エレクトロニクス、食品業界は実体験から。そしてその他製造業はコンサルティング活動を通じてあります。 ■ 関連する論文やブログ等があればURL https://ifc-consulting-ltd.jimdo.com/%E6%8A%95%E7%A8%BF/ 損益分岐点管理については、投稿30、31で理論と実践 ■ お役にたてそうと思うご相談分野 PSI(生産、販売、在庫)管理、運転資本の圧縮、売掛金と在庫の時間軸管理(=鮮度管理)等

電子機器、電子部品の開発、製造部門にて設計品質から、海外製造管理、顧客対応をアドバイス出来ます

1)具体的な経験&成果: 1-1)新製品立ち上げ時、設計デザインレビュにて、DRBFM手法(GD3)を活用して新規採用部品の 採用時を部品DR&プレ現場監査を実施し、品質を確保した。 (成果)新規採用部品について、固有技術の問題点、管理手法の問題点を事前に、現場で 発見し、写真で証拠を取って量産前に改善を行った。 1-2) 海外製造工場の品質管理にいち早く、品質データベースと電話会議システムを組み合わせて 製造品質データをリアルタイムで監視出来るよう仕組みを構築した。 (成果)共通の品質データベースを構築することで、問題点のリアル品質改善が素早く、 正確に実施することが出来るようになった。 1-3) 損益管理とは 製造工場での品質管理教育(QC教育:マル1日)を各メイン工場(4工場)にて実施し。 内容は、午前中はQC手法の習得(パレート図、特製要因図、層別化他)、午後は、具体的な 各自の製造品質テーマの分析、全体発表会を実施した。 (成果)製造会議にて、その成果を各責任者かたトップ層へ発表頂き、製造品質の課題と改善 の方向性が明確にでき、品質改善の方向性が数値的に把握出来るようになった。

管理会計による「変動損益計算書」とは?(1)~変動費、固定費について

会計

今回、説明する「変動損益計算書」は、経営者、経営幹部などが会社の業績を的確かつ迅速に把握し、今後の経営活動の方針を決定するために必要となる「管理会計」目的の損益計算書です。

「損益計算書」から「変動損益計算書」への加工

・売上原価
・販売費及び一般管理費
・営業外収益を控除した営業外費用

を、 変動費と固定費に分類 することにより作ることができます。
(「営業外収益を控除した営業外費用」は固定費とします)

変動損益計算書とは

変動費と固定費の考え方

変動費とは、売上高や生産高に 比例して増減する費用 です。
固定費は、 売上高とは関係なく 発生する固定的な費用です。

変動費の一般的な例

固定費は管理可能費と管理不能費に

顧客事例集(会計)

アタックスグループ 代表パートナー 公認会計士・税理士 丸山 損益管理とは 弘昭 数百社のクライアントについて「経営のドクター」として、経営・税務顧問、経営管理制度の構築・改善、経営戦略・経営計画策定、相続対策・事業承継、M&Aなどを中心としたコンサルティング業務に従事。幅広いネットワークと数多くの実績を生かし、経営者の参謀役、「社長の最良の相談相手」として活躍中。 丸山弘昭の詳しいプロフィールはこちらをご覧ください。

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2016年7月20日

損益計算書の基本的な見方と2つのポイント

1. 損益計算書とは?

損益計算書はP/L(Profit and Loss Statement)とも呼ばれ、企業の一定期間の経営成績を「収益」「費用」「利益」から見ることができるものです。
つまり、今期(一定期間)、会社はどれだけお金を稼いで(収益)、どれだけお金を使って(費用)、いくら残っているのか(利益)がわかるようになっています。
また、「収益」「費用」「利益」は、それぞれ「会社の本業の経営成績」「会社の通常の経営成績」「最終的な経営成績」の3つの経営成績に分けることができます。

損益計算書の一例

1-1. 会社の本業の経営成績

売上総利益

売上総利益は、商品の原価に対していくら利益を上乗せして売り上げたかがわかるため、その商品が稼ぐ力を表しているとも言えます。

販売費及び一般管理費

営業利益は、本業で稼いだお金から、本業で使ったお金を引いて残ったお金ですので、会社が本業で稼ぐ力を表しているとも言えます。

1-2. 会社の通常の経営成績

営業外収益

営業外費用

経常利益は、名前に「経常」がつく通り会社が「通常の活動」を行って稼ぐ力を表しています。
また本業の経営成績に会社の財務成績を含めた利益とも言えます。

1-3. 最終的な経営成績

税引前当期利益

税引前当期利益とは、経常利益に特別利益を足して特別損失を引いて求められる利益です。
毎期の繰り返しを見込める経常利益に、今期に臨時で発生した損益を含めた利益で、今期の実際の利益と言えます。
なお、特別利益、特別損失は、「特別」な場合以外は発生しないこともあります。どちらも発生していない場合は、経常利益と税引前当期利益が同じ値になります。

税金を引いた後の最終的な今期の利益で、この利益が株主配当や内部留保として使われます

2. 損益計算書 ここをチェック!

2-1. 5つの利益が「利益」になっているかチェック

損益計算書をチェックするとき、最初に確認したいのは「利益がマイナスになっていないか」です。利益がマイナスの場合は「損失」と表します。
特に、会社の通常の利益である「経常利益」がマイナスになっていないかどうかは重要です。
最終的な「当期利益」がマイナスでない場合でも、「経常利益」がマイナスということは、会社が通常の事業をしているときは赤字で、それを補填するために固定資産の売却等で「特別利益」を生みだしていることが考えられます。そういった場合は、売却するものがなくなると「当期利益」もマイナスになる恐れがあるため、事業や資金計画の見直しが必要になります。

2-2. 「売上高利益率」の分析で収益性がわかる

売上総利益率

売上総利益率は、数値が高いほど「利益の大きい商品=付加価値の高い商品」を販売していることになります。
ただし、売上原価の考え方は業種によって大きく異なるので、売上総利益率を比較するときは、同業種または自社の過去データと比較する必要があります。

売上高営業利益率

売上高営業利益率は、数値が高いほど「会社が本業で稼げる力=会社の収益力」が強いということになります。
売上高営業利益率も、売上総利益率と同様に比較するときは、同業種または自社の過去データと比較する必要があります。

売上高経常利益率

売上高経常利益率は、数値が高いほど「財務活動も含めたトータルの会社の収益力」が強いということになります。
一般的に売上高経常利益率が4%以上なら優良企業、5%以上なら超優良企業と言われており、0%を下回っている場合(=利益が赤字の場合)は、収益を上げる、費用を抑えるなど、利益を出すために何らかの改善が必要です。

ITパスポート合格指導講座

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製品はただつくっただけでは、売れません。製品を売るためには、販売網の整備や宣伝費や人件費など、さまざまな営業のための費用、すなわち販売費および一般管理費がかかります。この分を差し引かなければ、正確な利益とはいえませんね。製品の売上による利益= 売上総利益 から 販売費および一般管理費 を差し引いた利益が、 営業利益 です。

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また、企業は製品をつくって売るだけの活動をしているわけではありません。土地を持っている企業はその土地を貸して賃貸料を得たり、保有している株の配当を受け取ったり、為替取引で差益を得たり、. などの営業外収益があります。また、銀行から借り入れたお金の利息を支払ったり、為替取引で差損が出たり、. などの営業外費用もあります。

製品をつくることを本業とすれば、これらの活動はいわば副業です。本業のほかに、副業で得た収入や支払った費用も、その企業の経営状態をはかるうえで知りたいですよね。本業で得た利益= 営業利益営業外収益 を加え、 営業外費用 を差し引いた利益が、 経常利益 です。

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さて、本業と副業以外に、企業が収入を得たり、損失を出したりすることはあるでしょうか。例えば、使っていない工場の跡地に道路が通るので、自治体にその土地を売却したら?台風で想定外の被害を受け、復旧に多額の費用がかかったら?それぞれ、一時的な収入=特別利益や、一時的な支出=特別損失となりますね。その年度における利益を見るためには、これらの一時的な収支も加えておく必要があります。つまり、 経常利益 に 損益管理とは 特別利益 を加え、 特別損失 を差し引いた利益が、 税引前当期純利益 です。

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経常的な収支と特別な収支を明らかにしたわけですから、これで企業の最終的な利益=当期純利益が計算されたのでは?と思ってしまいますが、ここで忘れてはいけないのが、税金の存在です。「税引前」という名前が表すとおり、この段階では、まだ税金として支払った費用が計算されていません。したがって、特別利益、特別損失を計算した段階の利益は、 税引前 損益管理とは 当期純利益といいます。

そして、税引前当期純利益から 法人税など を支払った金額を差し引いた利益が、 当期純利益 です。

損益管理とは

損益計算書とは、
その名の通り、 損(経費)と益(収益=売上)を計算した書類です。

どの会社の損益計算書も以下のような形をしています。
これから説明で使う決算書は、
創業1年目の 第1期の決算書 と仮定します。

売上高

商品を売って得たお金 です。
損益計算書の上の方に、
「令和×1年4月1日から令和×2年3月31日まで」
とあるとおり、 この期間に売った 金額となります。

売上原価

売った商品 損益管理とは を仕入れるのにかかったお金です。
例えば、
商品を@120×10個=1,200で仕入れて、
半分の5個を@200で売ったとすると、 損益管理とは
売上は@200×5個=1,000、
売上原価は@120×5個=600となります。
売った分だけが売上原価 です。
変動費になるものが多いです。

売れ残った@120×5個=600は在庫 となります。
財産として、後で説明する 貸借対照表 に表示されます。

売上総利益

売上1,000マイナス売上原価600=売上総利益400です。
商品を売ったことで得たもうけ です。 粗利益 とも呼ばれます。

販売費及び一般管理費

仕入以外で売上を得るために使ったお金 です。 損益管理とは
人件費や家賃、水道光熱費、通信費などがこれに含まれます。
ほとんどが固定費とよばれるものです。

営業利益

売上総利益400マイナス販売費および一般管理費200=営業利益200です。
会社が目的とする事業=本業から得られた利益 です。

売上1,000から、
その売上を得るためにかけた会社事業全体の努力800
(=売上原価600+販売費及び一般管理費200)
を引いた 事業全体から得られたもうけ=営業利益 です。

営業外収益と営業外費用

営業 「外」 というとおり、 営業の逆の意味 です。
本業以外による収益、費用 です。

例えば、飲食業を本業とする会社が、
株への投資など、副業でお金を得た場合、
本業以外の収益として、営業外収益となります。

借金をした場合に払う
金融機関への支払利息は営業外費用 となります。
売上を得るためではなく、
借金をするためにかかったお金と考えます。

経常利益

営業利益200+営業外収益10マイナス営業外費用60=経常利益150です。
「経常利益」とは、
平常、通常時の、毎年どおりの活動による利益
という意味です。

毎年どおりの活動とは何かというと、
本業の活動は当然そうです。
営業外収益、営業外費用のところで説明した
副業や資金調達も、会社にとっては毎年毎年行われてもおかしくない、
毎年どおりの活動といえます。

毎年どおりの本業のもうけ(営業利益)に
毎年どおりの本業外のもうけ(営業収益、営業費用)を合わせた
毎年どおりの活動で得られたもうけ=経常利益です。

特別利益と特別損失

「経常利益」の 「経常」という意味の逆 になります。
平常、通常ではない
異常時の、毎年どおりではない活動による収益や費用 です。
基本的に、毎年毎年発生しない特殊、特別な収益、費用です。

例えば、
天変地異や火災などの事故による商品の消失は特別損失ですし、
火災保険などから保険金が下りた時は特別利益になります。
補助金収入も特別利益になります。

税引前当期純利益

経常利益150+特別利益0マイナス特別損失50=税引前当期純利益100です。
毎年どおりの活動によるもうけ(経常利益)に
毎年どおりではない活動によるもうけ(特別利益、特別損失)を合わせた
すべての活動によって得られたもうけ=税引前当期純利益 です。

法人税等および当期純利益

税引前当期純利益100マイナス法人税等40=当期純利益60です。
税金を引いて、最終的に会社に残る
税引後の当期純利益が損益計算書の一番下にきます。

この数字が プラス なら 利益 が出ていて 黒字、
マイナス なら利益はなく、 損失 が出ていて 赤字 となります。

損失 になる場合、それぞれ
売上総 損失 、営業 損益管理とは 損失 、経常 損失 、当期純 損失 といいます。
損失になった数字の前に ▲ を付けることもあります。

どんな損益計算書が良いか

当たり前ですけれども、
当期純利益 になっている 黒字 の損益計算書が良いです。
かつ、 営業利益 もでていて 本業も黒字 になっているのが良いです。

営業利益と経常利益のどちらが重要かについては
人によって意見が分かれますけれども、
個人的には 損益管理とは 本業からの利益、営業利益が重要 だと思います。

みなさま本業を行うために会社を設立したはずです。
本業が赤字で、営業損失が出ているにもかかわらず、
「副業や投資収入で経常利益が出てるからOK!現状維持で問題なし!」
としてしまうと、そもそもの会社の存在意義、
設立した意味が分からなくなってしまいます。
営業損失=本業の失敗です。

片手間で行う副業や投資収入は不安定 な可能性がありますし、
本業でがっちり営業利益を出せる会社の方が良い と思います。
融資の際、会社に借金返済能力があるか評価されますけれども、
借金返済能力とは、安定して利益を出せる能力 です。
安定して営業利益を出せるのなら、
確実にお金を返済できる会社として高く評価してもらえます。

一方、
営業損失だったけれども、特別利益で保険金収入や補助金収入があり、
最終的に当期純利益で終えた会社があったとします。
この場合、金融機関の印象はあまりよくありません。
「特別利益」が意味するとおり、
保険金収入や補助金収入は今年だけ だからです。
来年は確実に赤字、返済能力は低い と思われ、
融資判断にマイナスです。

創業して間もない頃は、思うように売上があがらず、
営業利益を出すのは難しいかもしれません。
じょじょに営業損失を減らし、営業利益に向かうのが理想です。

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